8種創新模式有哪些？

在中國二十多年的市場化程序中，一大批本土企業迅速成長起來，在許多行業佔據著舉足輕重的位置，一些優秀的本土企業甚至成為行業的領導者。然而越來越多的企業家們發現，自己所領導的企業並沒有步入一個良性的成長軌道，生存與發展的壓力依然巨大，並且變得更加複雜：曾經的成功經驗與模式已經不能幫助企業實現持續的增長，有時反而會使企業陷入危機之中；曾經的競爭優勢漸漸消失，已經不足以應對新的競爭形式，甚至對有的企業，這種競爭優勢已經演變成為企業進一步成長的陷阱與障礙。越來越多的企業家開始陷入迷茫之中，不知道企業下一步該往何處去。這一切的變化，都是因為本土企業所處的市場環境已經發生了根本性的變化，這種不可逆轉的改變，對企業提出了新的挑戰。

操作方法

（01）NO.1 採購：“共同體”模式創新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關聯性供應商已無法適應吉利快速發展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應的優勢；第二，加大海外零配件採購，會推高吉利的成本。挑戰與風險：儘管“1+1+1”模式產生聚合效應，但存在兩大疑問：第一，外資是否真正將高階技術引入合資/合作專案？第二，國內勞動力成本、原材料價格普漲後，合資/合作專案上生產出來的零部件，是否還具有價格優勢？

（02）NO.2 訂單：“託管式”模式創新概述：隨著“門店+蘇寧易購+樂購仕”戰略的三管齊下，面對2萬多家供應商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入鉅額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸等環節，投入重複性溝通成本。挑戰與風險：不排除有些供應商為了追求出貨量，向蘇寧發出過高庫存的產品。因此，蘇寧需要對每個供應商的訂單與在庫商品的比例，進行設定，並適時監管。

（03）NO.3 庫存：“閉環形”模式創新概述：海爾現有10800多個產品，平均每天要開發1.3個新產品、有5萬臺產品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉。全球消費市場仍處低谷，海爾一方面要堅持以“訂單資訊流”為主導的閉環式供應鏈模式，以規避庫存風險，但同時需要對訂單的隨時變動進行提前預測。

（04）NO.4 倉儲：“即時即控”模式創新概述：作為日用百貨的綜合型電商，1號店的訂單量呈爆發式增長。因此其每天需要面對的挑戰是，如何即時控制“爆倉”問題？爆倉”的癥結就在於倉儲管理能力。一筆訂單，往往是多種產品的組合，在進入倉儲環節中，要經歷揀貨、分揀、打包、出庫、換退貨等多個供應鏈環節。而每個環節的差錯率，幾乎和訂單的增量密切有關，尤其是大促銷時期。

（05）NO.5 物流：“並聯型”模式家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由於品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調撥中，增加自身成本，同時也使佔海信配送業務量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。為解決該問題，中遠“反客為主”地提出，將過去按照海信指令被動配送的做法，改變為主動為海信制定配送計劃：中遠根據過去對海信業務配送的歷史資料，建立資料模型，並結合海信提供的安全庫存量、現有庫存量，預測出每個節點的發貨品類、數量和地區，最後交由海信審批通過，再進行配送。

（06）NO.6 資訊化：“智慧整合型”模式供應鏈體系管理，要與企業戰略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應鏈管理卻存在嚴重問題：由於延續過去的人工紙質化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應鏈管理模組上，呈現資訊遲緩、效率低下的狀態。福田汽車引入這套供應鏈資訊系統的重要價值是，改變了過去對供應鏈的管理的人工模式，完成了向現代資訊化管理的轉型升級。

（07）NO.7 外包：“6S”管控一體化方太營銷網路遍佈全國，每個區域都需要尋找第三方進行分銷商品的物流與配送。但由於多數第三方的管理和服務能力低下，使得方太的產品在最後的環節中總是出現殘損。為此，方太提出向第三方輸入“6S”現場管理理念和方法。第一步，對於第三方物流人員實行崗前培訓並考試，使其在工作中更加明確工作內容；第二步，在倉庫管理上，張貼“倉布分佈圖”及“型號牌、區域指示標”，講求“目視化管理”，特別是在倉庫中設立了“等級”和“返修”分庫，摒棄了以前人為管理的不規範，減少了外部質量損失。

（08）NO.8 安全：“百分標準”精準控制鏈乳品安全隱患，貫穿供應鏈始終。過往的乳品質量問題，不僅出自奶源，更包括對供應鏈環節中的細節的忽視。光明乳業從奶源採購，一直到對整個供應鏈的管控中，實施了苛刻的量化標準，大面積降低了經營風險。